La Biblioteca Municipală „B.P.Hasdeu” (în continuare BM) managementul este un proces continuu mai mult de 14 ani. În această perioadă noi am lucrat asupra diferitor aspecte ale managementului cum ar fi: misiunea bibliotecii, valorile, măsurarea performanţei, productivitatea, motivarea personalului, planificarea strategică, satisfacerea utilizatorilor, normarea, analiza costurilor, calitatea, modificări organizaţionale. Acestea au loc în toate bibliotecile, dar nu am auzit ca o altă bibliotecă să desfăşoare această activitate atât de sistematic şi de complex ca noi. Prin intermediul acestei comunicări noi propunem altor biblioteci să compare activitatea lor cu a noastră şi să ne facă cunoştinţă cu succesele lor. De fapt această comunicare va fi o autoevaluare a managementului şi deoarece autoevaluarea este o componentă a dezvoltării managementului, noi ne întrebăm ce-am obţinut pe parcursul ultimilor 14 ani. A meritat oare ? Ce-am câştigat prin aceasta ? Două lucruri îmi vin în minte când determin succesul unei biblioteci publice: rolul ei în societate şi nivelul ei de utilizare. Importanţa rolului unei biblioteci în societate şi nivelul de respect faţă de ea este parţial reflectată de bugetul alocat de către Administraţia Publică Locală (în continuareAPL). Din acest punct de vedere, noi nu am avut mari probleme -biblioteca pare să aibă o imagine bună la nivel comunitar. Această imagine depinde de diversificarea şi îmbunătăţirea serviciilor şi de nivelul de utilizare a lor. Azi nivelul de utilizare rămâne în creştere, ajungând la 8 milioane împrumuturi (10/cap locuitor) şi 3,1 milioane vizite (4/cap locuitor) pe an. De asemenea, noi avem o nouă formă de utilizare – prin pagina web - www.hasdeu.md ce numără 60.000 vizite în 9 luni ale anului 2003. Dar nu despre performanţe aşi vrea să vorbesc, deşi sunt consecinţa aplicării unui sistem performant de management. Vreau să vorbesc despre sistemul de Management Hasdeu, componentele, avantajele şi dezavantajele lui. Astăzi, în condiţiile unei lumi a căror cuvinte cheie sunt globalizare, diversitate, Internet, satisfacerea necesităţilor informaţionale ale utilizatorilor presupune o gândire rapidă şi acţiuni pe măsură. Bibliotecile câştigă doar dacă sunt capabile să ofere rapid serviciile pe care le doresc utilizatorii. În acest context şi în contextul tendinţelor de modernizare, cerute de Societatea Informaţiei, un loc aparte revine, prin importanţă, dimensiunile şi implicaţiile sale, mutaţiei spre managementul participativ. Această formă de management este puţin utilizată de biblioteci nefiind specifică instituţiilor culturale. Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează instituţiile competitive. Accentuarea acestei dimensiuni a managementului practicat de BM se reflectă în: ƒ implicarea structurilor participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul şi mai ales, viitorul bibliotecii; ƒ crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă a componenţilor bibliotecii la derularea proceselor decizionale;ƒ amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune biblioteca; ƒ intensificarea comunicaţiilor interpersonale. Evoluţia BM spre managementul participativ are o determinare obiectivă în profundele transformări ce s-au produs în factorii ce condiţionează caracteristicele şi modalităţile de manifestare a proceselor de management. Între acestea semnalăm: ƒ creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor ce revin bibliotecii noastre şi componentelor sale; ƒ multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional şi internaţional ce reclamă forme de reacţie rapide, deci decizii de anvergură, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale bibliotecii; ƒ amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei; ƒ amplificarea autonomiei decizionale, în special ale filialelor, serviciilor specializate, prin decentralizarea de „sus” în „jos” ori de „jos” în „sus”, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe; ƒ ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic, economic şi managerial, cu reflectare în comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor, situaţie ce reclamă antrenarea unui număr sporit de bibliotecari în procesele decizionale; ƒ ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi executanţilor ce face posibilă şi necesară participarea reală a acestora la soluţionarea decizională a multiplelor probleme cu care se confruntă biblioteca.Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care, se operaţionalizează conţinutul său. La BM acestea sunt: • Fundamentul organizatoric, care asigură suportul procesual şi structural pentru managementul participativ. La BM funcţionează organisme participative de management precum – Adunarea generală a colectivului, Consiliul de Administraţie, Comitete de direcţii, echipe manageriale, grupuri de muncă, filiale, servicii, departamente, centre, secţii, comisii etc. – ce dispun de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe, prin care se asigură adoptarea de decizii strategice şi tactice, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii lor. Structura de reţea determină interdependenţa dintre componenţii BM, amplifică conexiunile dintre ei, accentuiează importanţa fiecărui element, evidenţiază sprijinul şi suportul reciproc. Structura tip reţea presupune canale informaţionale rapide, eficiente între componenţi, asigurarea unui proces informaţional instituţional deschis, transparent, care susţine un climat comunicaţional pozitiv, un climat organizaţional democratic participativ, factor foarte important pentru o bibliotecă de mărimea şi complexitatea BM. Accentul pe relaţiile dintre bibliotecari, considerarea lor drept resurse importante ale BM şi utilizarea motivaţiei extrapecuniare a condiţionat trecerea de la organigramă la sociogramă. • Fundamentul decizional, care asigură participarea componenţilor bibliotecii, amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice şi tactice. Acest proces este facilitat de promovarea şi utilizarea unor instrumente manageriale clasice sau evoluate precum managementul prin excepţii, managementul prin proiecte, managementul prin obiective, managementul prin rezultate, delegarea, şedinţa etc;1. Management prin excepţie (ME): Dimensiunile şi complexitatea problemelor cu care se confruntă BM dictează abordarea lor selectivă în vederea economisirii resurselor, timpului. ME este un sistem simplificat de management, bazat pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea BM, iar managerii de nivel superior se concentrează asupra problemelor de perspectivă, de concepţie. În cadrul BM se culege şi se transmite un volum mare şi mereu sporind de informaţie la intervale precis stabilite – lunar, semestrial, anual. Fluxurile informaţionale ascendente cuprind în exclusivitate informaţii ce reflectă abateri pozitive şi negative de la programe, planuri, standarde, norme. Această informaţie circulă pe verticala sistemului de management şi este reţinută la primul nivel ce are competenţa de a lua decizii ce se impun; cu cât abaterile sunt mai mari, mai grave, cu atât parvin la un nivel ierarhic mai mare. ME este un instrument indispensabil în activitatea BM la previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor, dar şi în celelalte elemente ce concură la desfăşurarea activităţilor bibliotecii, cu precizarea expresă a nivelurilor cantitative finale. Se stabilesc indicatori cantitativi la nivel de an, trimestru, lună, zi, oră dacă este nevoie. Pentru aplicarea cu succes a ME BM şi-a precizat toleranţele pentru care se admit variaţii de la valorile previzionate. Toleranţele se stabilesc diferenţiat pe fiecare nivel ierarhic, în funcţie de importanţa şi natura proceselor implicate. Aplicarea ME implică compararea realizărilor cu nivelurile previzionate. Se stabilesc valorile efective, se calculează diferenţele faţă de nivelul planificat şi în cazul când abaterile depăşesc limitele admise, se identifică cauzele care le-au generat. În faza finală se iau deciziile în vederea înlăturării abaterilor, acţionând asupra cauzelor care leau generat sau asupra modificării obiectivelor, normelor în situaţia când abaterile sunt justificate. (exemple de decizii în cazul aplicării ME: reducerea numărului de personal al filialei, extinderea orelor de funcţionare, mărirea numărului de personal, renunţarea la unele servicii, retragerea proiectului etc.). 2. Management prin proiecte (MPP): Conceperea şi implementarea rapidă şi eficientă de noi servicii, tehnologii şi produse electronice, impun BM aplicarea managementului prin proiecte. MPP este un cadru adecvat pentru soluţionarea problemelor cu caracter complex şi inovaţional, care sunt dificil de rezolvat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic. MPP mai este un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici, competenţi, îndrăzneţi de care avem atâta nevoie în această lume instabilă. Exemple de proiecte: Biblioteca Publică de Drept, Centrul de Informare Comunitară, CID Chişinău, Centrul de Informare Economică, Sala de Lectură Germană, Biblioteci pentru Minorităţi, Catalogul Electronic Partajat al BM, Biblioteci de Carte Românească, E-Eminescu; servicii- Ludoteca, Tabere de lectură, Servicii pentru deţinuţi, În obiectiv vârsta a treia etc. MPP se aplică la toate nivelele – filiale, servicii, departamente, dar cu un succes deosebit la CID „Chişinău”, la departamentule Automatizare, Marketing, Persoane Dezavantajate şi la filiala „I. Mangher”. Aceste structuri utilizează MPP ca politică de dezvoltare. 3. Managementul prin obiective (MPO): BM practică elemente de MPO ca: stabilirea obiectivelor fundamentale, specifice şi individuale, programe de acţiuni, calendare de termen şi bugete. Bugetul fiind instabil, face obiectivele vulnerabile. Deaceea nu putem aplica MPO în totalitatea sa, mai ales nu putem adapta subsistemul decizional, structural la cerinţele realizării obiectivelor (doar subsistemul informaţional, dar care nu are atâta putere). BM aplică cu succes aspecte ale MPO ca: urmărirea realizării obiectivelor fundamentale (la nivel de BM), la nivel de componenţi (filială, departament), evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Corelarea recompensei cu realizarea obiectivelor amplifică nivelul de motivare al personalului, dezvoltă un climat de creativitate, întăreşte responsabilitatea salariaţilor faţă de realizarea obiectivelor nu numai la manageri ci şi la executanţi, corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obţinute de fiecare salariat şi grup de muncă din cadrul BM. Dezavantajul constă în faptul, că MPO dezvoltă competitivitate şi rivalitate între filiale. 4. Management prin rezultate (MPR): O metodă de creştere a preocupării faţă de costuri şi combinarea cu stabilirea obiectivelor este managementul prin rezultate. BM îl aplică cu succes de 5-6 ani şi îl consideră un instrument indispensabil în calcularea indicatorilor de performanţă. Fiecare filială, centru de informare are propria politică referitoare la servicii ce derivă din politica operaţională a BM. Bazată pe domeniile-cheie ale întregii biblioteci, fiecare component al BM anual defineşte propriile domenii-cheie. Majoritatea costurilor opţionale sunt legate de scopuri specifice, precum salariile, chiria (în cazul câtorva filiale), achiziţiile, întreţinere (încălzire, apă, lumină, telefon), Internet. Aplicând MPR, calculăm cât costă activitatea BM, cât costă un serviciu şi altele. De exemplu: cât costă un împrumut la nivel de BM, sau la „O. Ghibu”, ori la „A. Donici”; în rezultatul calculelor putem compara, trage concluzii. MPR mai presupune o sumă care poate fi utilizată mai lejer de fiecare unitate, dar mai dificil de realizat în condiţiile BM. • Fundamentul motivaţional, care este asigurat de maniera de interpătrundere a intereselor comunităţii, bibliotecii, componenţilor ei şi utilizatorilor în general, fondatorilor şi managerilor îndeosebi. Pentru aceasta BM a conceput şi operaţionalizează un şir de mecanisme motivaţionale adecvate, un şir de sisteme flexibile de cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate şi pe gradul de participare a fiecărui angajat la realizarea acestora. Este vorba şi despre îmbinarea recompenselor /sancţiunilor de natură materială cu cele moral/spirituale, diversificarea stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale de management. Dimensiunea participativă a managementului este asigurată nu numai de crearea şi întreţinerea unui cadru şi a unui climat organizaţional adecvat, ci şi de climatul motivaţional, care la BM este permanent stimulativ, elimină abordările colectiviste, populiste în ceea ce priveşte acordarea de recompense sau sancţiuni. Sistemul motivaţional BM este ghidat de valoarea „apreciem creativitatea, competenţa curajul, integritatea bibliotecarilor noştri”. • Fundamentul moral-spiritual reprezintă un nou tip de cultură organizaţională, o mentalitate diferită pe care personalul bibliotecii o are faţă de participare la procesele decizionale. Mecanismele specifice economiei de piaţă – competitivitatea, mediul neprietenos, tehnologiile, sunt câţiva factori care declanşează modificări profunde de cultură organizaţională. La BM ele sunt susţinute de promovarea unor sisteme de management flexibile, dinamice şi eficiente, favorizante participării active şi responsabile a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor. Viaţa BM, ca a oricărei alta, se manifestă nu numai prin activităţile desfăşurate, ci şi prin stările subiective pe care le trăiesc bibliotecarii ei şi care configurează dimensiunea ei umană. Angrenaţi în realizarea misiunii BM bibliotecarii interacţionează, cooperează, activitatea lor fiind însoţită de trăiri de tot felul: satisfacţie-insatisfacţie, bucurie-tristeţe, încredere-descurajare. Stări care, într-un grad înalt, influenţează starea generală a organizaţiei noastre.Sistemul de management participativ susţinut de misiunea BM, valorile împărtăşite de bibliotecarii noştri, de miturile, ritualurile, climatul organizaţional pozitiv şi comunicarea managerială eficientă, contribuie la diminuarea stărilor negative, consolidează cultura organizaţională. Iar energia, ideile şi entuziasmul bibliotecarilor noştri o fortifică. BM pune preţ greu pe climatul organizaţional şi comunicarea managerială, împărtăşind părerea că briza este de preferat furtunii. Rezultatul este concludent – nici un conflict grav de muncă în ultimii 14 ani. • Fundamentul juridic este asigurat de reglementarea normativă a managementului participativ .Nu mă refer la legislaţia naţională – ea lipseşte (cea necesară; cea care există - este inoperantă ), ci la gama largă de instrumente şi mecanisme manageriale de asigurare a suportului economico-financiar, structural-procesual şi motivaţional necesar participării salariaţilor la derularea proceselor de management (contractul colectiv de muncă, contractul individual de muncă, regulamente, proceduri, reguli, instrucţii, politici, concepte, norme, viziune, misiune şi valori care asigură operabilitate sistemului de management participativ). ME oferă şi mai mult – participarea tuturor salariaţilor la elaborarea fundamentului juridic. Acest exerciţiu are în egală măsură avantaje şi dezavantaje. Dezavantajul este că participarea tuturor face procesul de elaborare mai dificil şi de lungă durată; avantajul este că documentele cadru sunt mai realiste, mai utile şi respectarea lor garantată. Exemplu poate servi elaborarea Politicii de achiziţii a BM, Managementul Colecţiei BM şi Strategia de dezvoltarea a colecţiei BM care a durat 6 luni şi Politica de acces al BM care durează doi ani şi încă nu-i definitivată. În primul caz autorul a fost managerul Departamentului Achiziţii care doar s-a consultat cu managerii departamentelor, serviciilor, filialelor. La politica de acces muncesc toate departamentele, filialele, bibliotecari de rând, utilizatori, reprezentanţi ai ONG-urilor, ai APL. O astfel de abordare demonstrează că BM este o instituţie civică, parte componentă a comunităţii, iar comunitatea participând în acest proces cunoaşte mai bine biblioteca, preocupările, problemele ei, de fapt descoperă biblioteca. Ultimii doi ani echipa Haşdeu s-a concentrat asupra consolidării fundamentului juridic prin revizuirea şi elaborarea instrumentelor manageriale-cadru: Sistemul de evaluare, Politica de personal, Sistemul de motivare, Politica calităţii, Politica de marketing, Conceptul BM referitor la persoanele dezavantajate, Conceptul „METRO”, Referenţialul BM, Politica de acces. Aceste documente au fost supuse examinării publice şi evaluate prin trei întrebări simple: Vin aceste documente în sprijinul utilizatorilor? Ajută la formarea sau la reflectarea spiritului de echipă? Contribuie la consolidarea imaginii şi la creşterea credibilităţii BM? Bob Usherwood în cartea sa “Redescoperirea managementului bibliotecii publice” consideră managementul o provocare pentru bibliotecile publice şi susţine că aplicarea managementului în aceste instituţii trebuie realizată în funcţie de misiunea şi valorile promovate de serviciul public, ceea ce le va permite să rămână o forţă socială eficientă în secolul următor, având în vedere secolul nostru. Dimensiunea participativă a managementului BM poartă amprenta unor particularităţi legate de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele circumscrise de comunitatea chişinăueană, de specificul bibliotecii publice, dar şi de parametrii constructivi şi funcţionali ai unui organism participativ – aşa cum se vrea şi este Biblioteca Municipală „B.P.Hasdeu”.