Astăzi, când bibliotecile trebuie să facă faţă provocărilor de ordin informaţional, tehnologic, financiar, economic şi social, indispensabile pentru angajaţii acestora devin cunoştinţele şi abilităţile de management. Insistăm asupra următoarei poziţii – cheie: este necesară crearea în biblioteci a unei infrastructuri practico - educaţionale în domeniul managementului, destinată tuturor categoriilor de personal. De ce? Performanţele şi competitivitatea bibliotecii (acestea constituind orientarea strategică pentru fiecare instituţie bibliotecară) sunt în proporţie directă cu creativitatea şi implicaţiile tuturor angajaţilor. Identificarea şi valorificarea celor din urmă este sarcina primordială a managerilor superiori şi funcţionali, dar şi a fiecărui angajat cu respect de sine şi faţă de profesia pe care o practică. Cunoştinţele şi abilităţile manageriale sunt un suport efectiv pentru optimizarea creativităţii, motivării şi implicaţiilor profesionale. Aş susţine chiar, că profesia de bibliotecar inserează cunoştinţe şi abilităţi de management graţie aspectului public al acesteia şi prestării de servicii informaţional – bibliotecare membrilor diverselor comunităţi. Încă un motiv în sprijinul ideii susţinute mai sus. Majoritatea angajaţilor instituţiei bibliotecare tind să fie numiţi „profesionişti” sau să lucreze într-o bibliotecă de „profesionişti”. Ce implică noţiunea de „profesionalism”? Conform DEX-ului, cuvântul „profesionalism” are un dublu înţeles: primul se referă la profesia în sine (adică deţinerea diplomei de specialitate), cel de-al doilea orientând spre deţinătorul de diplomă „bine pregătit, care e bun în ceea ce face”. E uşor să fii profesionist în primul sens al cuvântului,fapt manifestat pe larg în bibliotecile din Republica Moldova. Iată câteva poziţii, care dezvăluie cel de-al doilea aspect (acestea fiind în legătură directă cu domeniile şi ariile managementului). Indiferent de statutul funcţional deţinut, un bun profesionist trebuie să realizeze permanent: planificarea (a etapelor pe parcurs, a zilei de muncă pentru a depista priorităţile şi a nu fi „mânat de val”); luarea deciziilor (accentul fiind pus nu atât pe complexitatea acestora, cât pe modul în care sunt luate: pe baza „fierului personal”, a intuiţiei ori în baza unei analize serioase a situaţiei?); comunicarea (oare câţi bibliotecari pun mare preţ pe faptul cum explică ori cum discută cu un coleg, un client, un manager etc.?); grija pentru realizarea creativă a sarcinilor profesionale (lucrăm la „normă” şi aşteptăm alţii să ne corecteze greşelile? Atitudinea personală se manifestă în „produsul final”?) ş.a.m.d. Deţinerea şi implementarea acestor calităţi sunt proporţionate de cunoaşterea normelor şi rigorilor manageriale. Procesul de educare a managementului în instituţia bibliotecară poate fi conceput (chiar definit) ca un proces continuu, efectuat în scopul implementării formelor de independenţă responsabilă şi interdependenţă eficientă între angajaţi. Educarea managementului în cadrul bibliotecilor, la părerea noastră, ţine de 3 factori – cheie: managementul resurselor umane, managementul organizaţional şi managementul strategic (conţinutul acestor factori este acoperit de specificul şi priorităţile instituţiei bibliotecare). Şirul factorilor - cheie ar putea fi continuat. Însă cei menţionaţi acoperă ariile funcţionale principale ale managementului: asigurarea cu resursele umane competente, organizarea şi previziunea. În procesul de educare a managementului e necesar să ţinem cont de tripla semnificaţie a noţiunii: activitate practică (proces), centru de decizie şi disciplină ştiinţifică. Managementul ca activitate practică poate fi definit ca un tip de muncă, prin care o persoană se implică individual, dar şi determină alţi colegi să desfăşoare anumite activităţi profesionale. A doua semnificaţie a managementului ţine de existenţa în instituţiile bibliotecare a diverselor centre de decizie (Consiliu de Administraţie, Consiliu de Coordonare, Consiliu Ştiinţific, Consiliu Metodic etc.), membrii cărora iau decizii prin care influenţează activitatea şi /sau comportamentul altor persoane. Nu ne pronunţăm asupra eficacităţii funcţionării acestor centre de decizie, un lucru fiind cert: calitatea implicării membrilor acestora este în proporţie directă cu nivelul de cunoştinţe şi deprinderi în domeniul managementului. Managementul ca disciplină ştiinţifică semnifică preocupările specialiştilor vizavi de natura şi trăsăturile procesului de management, conturarea unui ansamblu de cunoştinţe şi deprinderi specifice. Acestea fiind spuse, putem conchide că procesul de educare a managementului include două laturi de bază: 1) însuşirea de către angajaţi a unui ansamblu de cunoştinţe şi deprinderi de management; 2) crearea condiţiilor necesare (contribuţii ale administraţiei, dar şi implicarea insistentă a fiecărui angajat) pentru implementarea principiilor manageriale în activitatea practică. Educarea managementului are loc prin diverse forme şi metode. În cadrul Departamentului Informaţional – Biblioteconomic ULIM, accentul este pus pe următoarele forme de educare a managementului: instruirea continuă, delegarea, team coaching şi competiţia. De ce instruirea continuă? Aceasta presupune iniţiativa bibliotecarilor de a cunoaşte, motivarea personală, satisfacţia profesională, continuitatea studiilor şi învăţarea permanentă. Bibliotecarul nschimba activitatea, acestea fiind amplificate de sprijinul şi susţinerea instituţiei bibliotecare. Instruirea continuă îmbină organic interesele bibliotecarului cu cele ale instituţiei, creând condiţii optime în aplicarea cunoştinţelor însuşite, creşterii eficienţei organizaţiei. Conceptul instruirii continue a bibliotecarilor ULIM prevede îmbinarea organică a avantajelor oportunităţilor externe de instruire (Şcoala de Biblioteconomie; participare la diverse reuniuni profesionale de nivel naţional, departamental, teritorial; implicare în proiecte coordonate; stagii în ţară şi străinătate; cursuri etc.) şi organizarea/asigurarea funcţionării unui sistem eficient de instruire la locul de muncă (oportunităţi interne: Şcoala BibIns ULIM; laborator biblioteconomic; stagii în structurile DIB ULIM a noilor angajaţi; implicare în proiecte Tempus – Tacis; cursuri universitare; aplicarea ofertelor prestatorilor de servicii de instruire la locul de muncă şi altele). În timp ce instruirea continuă are în centrul atenţiei un trainer/formator, care are rolul de a transfera cunoştinţe / informaţii participanţilor, team coaching– ul plasează în centrul atenţiei echipa, modul cum membrii acesteia interacţionează. Am putea considera că team coaching-ul este acelaşi lucru cu instruirea continuă, însă specialiştii în domeniu fac totuşi o diferenţiere clară între aceste două forme de educare a managementului. Să încercăm o prezentare succintă a esenţei team coaching-ului, dat fiind circulaţia restrânsă a celui din urmă în practica bibliotecară. În traducerea din limba engleză coaching-ul înseamnă un proces de antrenare. Esenţa acestuia constă nu în a ajuta bibliotecarul să rezolve o situaţie, ci în a-l învăţa să rezolve asemenea situaţii de sinestătător. Spre deosebire de training (de instruire), care oferă un set de instrumente profesionale, coaching-ul oferă fiecărei persoane posibilitatea de a descoperi singur care sunt necesităţile sale, care sunt instrumentele care îl pot ajuta, care sunt sursele de informare. Beneficiile coaching-ului ar fi: relaţii ierarhice maiză în prim plan interesul şi dorinţa bibliotecarului de a cunoaşte, de a se schimba şi de a-şi schimba activitatea, acestea fiind amplificate de sprijinul şi susţinerea instituţiei bibliotecare. Instruirea continuă îmbină organic interesele bibliotecarului cu cele ale instituţiei, creând condiţii optime în aplicarea cunoştinţelor însuşite, creşterii eficienţei organizaţiei. Conceptul instruirii continue a bibliotecarilor ULIM prevede îmbinarea organică a avantajelor oportunităţilor externe de instruire (Şcoala de Biblioteconomie; participare la diverse reuniuni profesionale de nivel naţional, departamental, teritorial; implicare în proiecte coordonate; stagii în ţară şi străinătate; cursuri etc.) şi organizarea/asigurarea funcţionării unui sistem eficient de instruire la locul de muncă (oportunităţi interne: Şcoala BibIns ULIM; laborator biblioteconomic; stagii în structurile DIB ULIM a noilor angajaţi; implicare în proiecte Tempus – Tacis; cursuri universitare; aplicarea ofertelor prestatorilor de servicii de instruire la locul de muncă şi altele). În timp ce instruirea continuă are în centrul atenţiei un trainer/formator, care are rolul de a transfera cunoştinţe / informaţii participanţilor, team coaching– ul plasează în centrul atenţiei echipa, modul cum membrii acesteia interacţionează. Am putea considera că team coaching-ul este acelaşi lucru cu instruirea continuă, însă specialiştii în domeniu fac totuşi o diferenţiere clară între aceste două forme de educare a managementului. Să încercăm o prezentare succintă a esenţei team coaching-ului, dat fiind circulaţia restrânsă a celui din urmă în practica bibliotecară. În traducerea din limba engleză coaching-ul înseamnă un proces de antrenare. Esenţa acestuia constă nu în a ajuta bibliotecarul să rezolve o situaţie, ci în a-l învăţa să rezolve asemenea situaţii de sinestătător. Spre deosebire de training (de instruire), care oferă un set de instrumente profesionale, coaching-ul oferă fiecărei persoane posibilitatea de a descoperi singur care sunt necesităţile sale, care sunt instrumentele care îl pot ajuta, care sunt sursele de informare. Beneficiile coaching-ului ar fi: relaţii ierarhice mai bune; relaţii eficiente cu decidenţii; coeziune în echipă; relaţii colegiale mai bune; satisfacţie profesională crescută; reducerea conflictelor; creşterea implicării angajaţilor, scăderea fluctuaţiei de personal etc. Coaching-ul este un proces de parteneriat, presupunând implicaţia a 2 persoane: antrenor (coach) şi persoana antrenată (coachee). În proces este important interesul ambelor părţi: omului nu-i poţi impune, dacă nu doreşte. Dar, la părerea mea, eficacitatea coaching-ului în mare parte este determinată de cultura şi poziţia profesională a antrenorului (să nu se confunde cu tutorele, mentorul). În sprijinul formării acestora vine Şcoala de Biblioteconomie din Moldova prin organizarea ciclurilor de seminare în cadrul a 4 module: „Management şi marketing biblioteconomic”, „Diversificarea serviciilor informaţionl – bibliotecare”; „Tehnici şi tehnologii informaţionale” şi „Catalogarea şi clasificarea documentelor”. Competiţia poate fi un factor de progres, suportul creării unui mediu creativ în instituţia bibliotecară. Concursurile, topurile organizate în comunitatea profesională (la nivel naţional, departamental, teritorial, dat şi în cadrul unor instituţii bibliotecare – este cunoscută în acest sens activitatea Bibliotecii Naţionale, Bibliotecii ASEM, Bibliotecii municipale „B.P.Hasdeu”, unor biblioteci judeţene), considerate şi acceptate în formule adecvate (lipsite de uz birocratic, formalism, scepticism – acesta din urmă predominând în comunitatea bibliotecară), pot să genereze un proces de transformare şi schimb de idei. E importantă şi tratarea competitorilor (adică a persoanelor implicate în acţiuni de caracter competitiv) drept modele, profesori, puncte de referinţă în activitatea profesională. Mediul benefic promoţional (cu părere de rău, acest aspect nu este apreciat la justa lui valoare de către organizatorii concursurilor şi altor activităţi competiţionale) devine indispensabil procesului de formare a relaţiilor interdependente între competitori şi colegii de serviciu, clienţi, fondatori etc. Pentru DIB ULIM este importantă orientarea pentru organizarea şi implementarea competiţiei în cadrul funcţional intern. Până în prezent accentul a fost pus pe participarea bibliotecarilor ULIM la concursuri şi alte activităţi competiţionale externe. Delegarea este considerată o metodă eficientă de îmbunătăţire a procesului decizional, constând în atribuirea unor sarcini profesionale ori a conducerii întrunirilor biblioteconomice, organizaţionale, culturale din cadrul bibliotecii. Se mai consideră, că delegarea contribuie la schimbarea modalităţii de interacţiune dintre angajaţi, şi nu a personalului înşişi, fapt cu care nu putem fi de acord. Atribuind bibliotecarilor diverse sarcini şi roluri, oare nu influenţăm mentalitatea profesională a acestora, poziţia şi prestigiul profesional, capacitatea de a planifica şi de a expune logic gândurile, modul de comunicare şi comportare în mediul profesional? În acest sens este elocventă experienţa Departamentuuli Informaţional – Biblioteconomic ULIM, care aplică această metodă în cazul unor sarcini profesionale concrete, dar mai ales pentru conducerea activităţilor ştiinţifico–biblioteconomice (Symposia Professorum, secţia „Biblioteconomie. Informare. Documentare”, ateliere profesionale „Structuri funcţionale şi organizaţionale ale bibliotecii universitare” şi altele). Îndeplinind roluri de moderator, persoană care provoacă şi fixează deciziile luate (Decision Driver), urmăreşte încadrarea în timpul stabilit a întrunirii (Pacer), bibliotecarii obţin abilităţi privind următoarele categorii de indicatori: indicatori de management al timpului (punctualitate, prezentă, confidenţialitate etc.); indicatori de management al energiei (reactivitate, asiduitate, capacitate de a prevede conflictele şi altele); indicatori de etică (ţinerea în vizor a auditoriului, dirijarea discuţiilor aprinse). Specialiştii în domeniu consideră, că dacă secolul trecut a plasat în centul atenţiei tehnologia, perioada următoare va aparţine conducerii şi economiei. Este important să conştientizăm, că traversăm o epocă în care nu atât aspectele cantitative (număr angajaţi, număr documente, număr computere etc.), cât mai ales calitatea prevalează.