Scopul prezentării: • a promova o nouă viziune asupra problemei: cine este deţinătorul culturii manageriale? Doar un manager de bibliotecă? • a sensibiliza audienţa / comunitatea profesională vizavi de noua abordare a esenţei, conţinutului noţiunii „cultura managerială”. Ce este cultura managerială? În literatura de specialitate cultura managerială este definită ca un element determinat al culturii organizaţionale, reflectând sistemul de valori, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele profesionale şi personale ale angajaţilor instituţiei (4, 5). Deci, în general, cultura managerială poate fi abordată şi tratată drept filosofie a organizaţiei. În acelaşi timp, în majoritatea publicaţiilor de specialitate cultura managerială este considerată un atribut indispensabil doar pentru manageri (gândirea acestora, standarde etice, tradiţii, atitudini etc.). Această abordare, la părerea mea, este limitată. Ca filosofie a instituţiei, cultura managerială este indispensabilă fiecărui angajat, fiecărui membru al organizaţiei, al bibliotecii în cazul de faţă. În sprijinul acestei afirmaţii pot fi aduse următoarele argumente. Climatul profesional, precum şi cel sociopsihologic, este format de întreg personalul. O instituţie performantă necesită antrenarea tuturor angajaţilor în procesul de creare a valorilor. Or, conştientizând şi apreciind rolul şi locul managerilor în procesul de creare a valorilor profesionale şi sociale, considerăm importantă prezenţa elementelor-cheie a culturii manageriale pentru fiecare angajat. În contextul celor expuse, putem conchide asupra existenţei problemei de lichidare a discriminării în deţinerea culturii manageriale. „Bunul profesionist” al instituţiei bibliotecare – deţinător al culturii manageriale? „Bunii profesionişti” sunt doriţi / căutaţi / necesari în toate instituţiile bibliotecare. Noţiunea de “profesionalism”, conform DEX-ului, implică un dublu aspect: primul se referă la profesia în sine (adică deţinerea diplomei de specialitate), cel de-al doilea orientând spre deţinătorul de diplomă – “bine pregătit, care e bun în ceea ce face”. Independent de statutul funcţional al angajatului bibliotecii, un bun profesionist trebuie să realizeze permanent: planificarea (a etapelor pe parcurs, a zilei de muncă pentru a depista priorităţile şi a nu fi “mânat de val” etc.); luarea deciziilor (accentul fiind pus nu atât pe complexitatea acestora, cât pe modul în care sunt luate: intuiţie, “fler personal” ori în baza analizei serioase a situaţiei?); comunicarea (Oare câţi bibliotecari pun mare preţ pe faptul cum explică ori cum discută cu un coleg, client, manager superior sau funcţional? Studiile arată, că 2/3 din timpul de lucru este petrecut în discuţii cu clienţii, colegii, , managerii, furnizorii. Implică procesul de comunicare responsabilitatea tuturor părţilor? În acest sens relevantă este recomandarea lui Aristotel: „Oricine se poate supăra şi enerva – este simplu. Dar să te superi pe cine trebuie, atât cât trebuie, atunci când trebuie, cu un motiv foarte bine definit şi în modul cel mai potrivit – acest lucru nu este uşor”); grija pentru realizarea creativă a sarcinilor profesionale (lucrăm la “normă” şi aşteptăm alţii să ne corecteze greşelile, măsurăm timpul ori produsul final?) ş.a.m.d. Aceste dimensiuni – calităţi sunt integrate în noţiunea de “cultură managerială” Formarea culturii manageriale în instituţia bibliotecară. Procesul de formare a culturii manageriale trebuie conceput ca un fenomen continuu, efectuat în scopul implementării formelor de independenţă responsabilă şi interdependenţă eficientă între angajaţi. Procesul include două laturi de bază: 1)însuşirea de către angajaţi a unui ansamblu de cunoştinţe şi deprinderi de management; 2) crearea condiţiilor necesare (contribuţii ale administraţiei, dar şi implicarea insistentă a fiecărui angajat) pentru implementarea normelor manageriale. Metodele de educare a managementului sunt diverse şi se aplică în funcţie de specificul instituţiei concrete (2, 3). Departamentul Informaţional – Biblioteconomic ULIM în acest sens pune accentul pe următoarele metode: instruirea continuă, team coaching, delegarea, competiţia. Instruirea fiind un subiect de studiu complex, vom prezenta unele detalii vizavi de ultimele metode specificate. În timp ce instruirea continuă are în centrul atenţiei un trainer / formator, care are rolul de a transfera cunoştinţe / informaţii participanţilor, team coaching–ul plasează în centrul atenţiei echipa, modul cum membrii acesteia interacţionează. Am putea considera că team coaching-ul este acelaşi lucru cu instruirea continuă, însă specialiştii în domeniu fac totuşi o diferenţiere clară între aceste două forme de educare a managementului. Să încercăm o prezentare succintă a esenţei team coaching-ului, dat fiind circulaţia restrânsă a celui din urmă în practica bibliotecară. În traducerea din limba engleză coaching-ul înseamnă un proces de antrenare. Esenţa acestuia constă nu în a ajuta bibliotecarul să rezolve o situaţie, ci în a-l învăţa să rezolve asemenea situaţii de sinestătător. Spre deosebire de training (de instruire), care oferă un set de instrumente profesionale, coaching-ul oferă fiecărei persoane posibilitatea de a descoperi singur care sunt necesităţile sale, care sunt instrumentele care îl pot ajuta, care sunt sursele de informare. Beneficiile coaching-ului ar fi : relaţii ierarhice mai bune ; relaţii eficiente cu decidenţii ; coeziune în echipă ; relaţii colegiale mai bune ; satisfacţie profesională crescută ; reducerea conflictelor ; creşterea implicării angajaţilor,scăderea fluctuaţiei de personal etc. Coaching-ul este un proces de parteneriat, presupunând implicaţia a 2 persoane : antrenor (coach) şi persoana antrenată (coachee). În proces este important interesul ambelor părţi : omului nu-i poţi impune, dacă nu doreşte. Dar, la părerea mea, eficacitatea coaching-ului în mare parte este determinată de cultura şi poziţia profesională a antrenorului (să nu se confunde cu tutorele, mentorul). În sprijinul formării acestora vine Şcoala de Biblioteconomie din Moldova prin organizarea ciclurilor de seminare în cadrul a 4 module : „Management şi marketing biblioteconomic”, „Diversificarea serviciilor informaţionl – bibliotecare” ; „Tehnici şi tehnologii informaţionale” şi „Catalogarea şi clasificarea documentelor”. Competiţia poate fi un factor de progres, suportul creării unui mediu creativ în instituţia bibliotecară. Concursurile, top-urile organizate în comunitatea profesională (la nivel naţional, departamental, teritorial, dat şi în cadrul unor instituţii bibliotecare – este cunoscută în acest sens activitatea Bibliotecii Naţionale, Bibliotecii US ”A. Russo” de la Bălţi, Bibliotecii ASEM, Bibliotecii municipale „B.P. Haşdeu”) considerate şi acceptate în formule adecvate (lipsite de uz birocratic, formalism, scepticism – acesta din urmă predominând în comunitatea bibliotecară), pot să genereze un proces de transformare şi schimb de idei. E importantă şi tratarea competitorilor (adică a persoanelor implicate în acţiuni de caracter competitiv) drept modele, profesori, puncte de referinţă în activitatea profesională. Mediul benefic promoţional (cu părere de rău, acest aspect nu este apreciat la justa lui valoare de către organizatorii concursurilor şi altor activităţi competiţionale) devine indispensabil procesului de formare a relaţiilor interdependente între competitori şi colegii de serviciu, clienţi, fondatori etc. Delegarea este considerată o metodă eficientă de îmbunătăţire a procesului decizional, constând în atribuirea unor sarcini profesionale (de exemplu, a modera o întrunire biblioteconomică, organizaţională, culturală din cadrul bibliotecii ; a elabora conceptul „Ziua bibliotecarului la ULIM” etc.). Se mai consideră, că delegarea contribuie la schimbarea modalităţii de interacţiune dintre angajaţi, şi nu a personalului înşişi, fapt cu care nu putem fi de acord. Atribuind bibliotecarilor diverse sarcini şi roluri, oare nu influenţăm mentalitatea profesională a acestora, poziţia şi prestigiul profesional, capacitatea de a planifica şi de a expune logic gândurile, modul de comunicare şi comportare în mediul profesional ? În acest sens este elocventă experienţa Departamentul Informaţional – Biblioteconomic ULIM, care aplică această metodă în cazul unor sarcini profesionale concrete, dar mai ales pentru conducerea activităţilor ştiinţifico - biblioteconomice (Symposia Professorum, secţia „Biblioteconomie. Informare. Documentare”, ateliere profesionale „Structuri funcţionale şi organizaţionale ale bibliotecii universitare” şi altele). Îndeplinind roluri de moderator, persoană care provoacă şi fixează deciziile luate (Decision Driver) , urmăreşte încadrarea în timpul stabilit a întrunirii (Pacer), bibliotecarii obţin abilităţi privind următoarele categorii de indicatori : indicatori de management al timpului (punctualitate, prezentă, confidenţialitate etc.) ; indicatori de management al energiei (reactivitate, asiduitate, capacitate de a prevede conflictele şi altele) ; indicatori de etică (ţinerea în vizor a auditoriului, dirijarea discuţiilor aprinse etc.). Impactul educării manageriale. Cultura managerială este indispensabilă fiecărui angajat al instituţiei bibliotecare, independent de postul deţinut. Prin aceasta persoana se implică în dirijarea activităţii instituţionale, dar mai ales deţine instrumente efective pentru orientarea vieţii profesionale proprii, şi de ce nu, a vieţii personale?Persoana, care deţine cunoştinţe manageriale, îşi construieşte o carieră profesională pe potrivă, poate exploata / comunica informaţiile şi deprinderile obţinute. Dacă secolul trecut a plasat în centrul atenţiei tehnologia, perioada următoare va aparţine conducerii şi economiei. În condiţiile profesionalizării managementului şi intelectualizării crescânde a activităţilor informaţional – bibliotecare, impactul culturii manageriale asupra funcţionalităţii bibliotecii se amplifică tot mai mult.