Ultimul deceniu a însemnat o perioadă de transformări fără precedent. În toate ramurile de activitate, de la serviciile de calcul la serviciile financiare, de la telecomunicaţii la asistenta medicală, companiile se află în plin proces de transformare. Schimbarea se manifestă din ce în ce mai intens şi este o problemă fundamentală. Oamenii au nevoie de timp pentru a se obişnui cu schimbarea, dar nu mai e timp. În întreaga lume ritmul schimbării este în prezent atât de rapid încât firmele se confruntă cu transformări permanente în sfera pieţei şi trebuie să reacţioneze foarte prompt pentru a supravieţui, cu atît mai mult cele moldovene, care pe lîngă schimbare, au mai întîi nevoie de modernizare resurselor materiale şi sgimbarea mentalităţii celor umane, care de regulă necesită o perioadă de timp mai mare. Multe dintre ele nu reuşesc acest lucru, statisticile arată că durata medie de viaţă a unei firme, la fel că în cazul ciclurilor de viaţă ale produselor, se reduce ca urmare a incapacităţii firmei de a se transforma şi adapta suficient de repede. Din acest motiv, abordarea schimbării a devenit în prezent un aspect esenţial al avantajului concurenţial. Necesitatea transformării organizaţiilor este mult mai evidentă acum decât în urmă cu câţiva ani, când predomina părerea că nu este nevoie de schimbare, deoarece consumatorii autohtoni au fost deprinşi cu calitatea la produse şi servicii impusă de firmele producătoare, şi nu invers. În prezent, cînd piaţa locală este deschisă pentru întreprinderi din întreaga lume, iar cele mondiale pentru întreprinderile moldave, puţini oameni de afaceri contrazic premisa „transformă sau dispari". Din ce în ce mai des, intră în atribuţiile oricărui manager să facă faţă schimbării. Managerii capabili să producă transformări viabile cunosc în profunzime mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea, precum şi principalele ameninţări şi oportunităţi care pot apărea. În cadru managementului schimbării punctul de plecare constă în monitorizarea şi analiza în permanentă a următorilor externi: 1. acţionari; 2. angajaţi; 3. tendinţe sociale; 4. furnizori; 5. economie; 6. pieţe/clienţi; Dacă nu corelăm transformarea organizaţională cu realităţile pieţei în continuă schimbare, nu vom obţine decât ameliorarea de moment, tîrîndune dintr-o criză în alta, restructurând activitatea noastră fără sfîrşit. În aceste condiţii organizarea în vederea schimbării presupune alcătuirea modelului de timpul celui de mai jos şi ne ajută să înţelegem ce presupune realizarea unei transformări viabile. Mulţi oameni consideră că strategia este doar identificarea principalelor provocări externe pe care firmadecide să le înfrunte, însă în realitate există un feed-back. MEDIU  STRATEGIE  ORGANIZAŢIE În absenţa capacităţii de a elabora, nu poate exista o strategie valabilă a schimbării. Astfel, aplicarea unei strategii eficiente a schimbării presupune: 1. Evaluarea capacităţii existente a firmei în funcţie de abilităţile angajaţilor, sistemele şi structura actuale. 2. Determinarea concordanţei între situaţia existentă şi direcţia în care urmărim să dezvoltăm afacerea. 3. Identificarea "punctelor slabe" şi integrarea lor în programul de transformare. 4. Stabilirea pîrghiilor care trebuie utilizate pentru a produce schimbarea: strategia, structura, resursele umane, sau sistemele. Formularea strategiei devine o problemă mult mai pragmatică decât era în vremea când departamentele de planificare se izolau într-un turn de fildeş. După cum afirmă un cinic: „Spune strategie oricărei idei". Responsabilitatea strategiei revine încă directorului general, însă în ciuda viziunii de ansamblu, contextul actual este mult prea complex pentru a putea fi previzionat de o singură persoană. În consecinţă, responsabilitatea transformării strategice este repartizată într-o măsură tot mai mare la diverse niveluri ale organizaţiei, atât „de sus în jos" cât şi „de jos în sus". Această situaţie creează o problemă interesantă în cadrul firmei, deoarece o mare parte din personalul şi conducerea de nivel mediu încă aşteaptă ca altcineva să definească strategia şi să le spună ce să facă. Astfel apare adeseori necesitat ca echipa din conducerea superioară să ofere o orientare strategică exact în momentul în care ritmul schimbării şi ambiguitatea ei inerentă fac acest lucru aproape imposibil. E ca şi cum orice Consiliu Director ar trebui să aibă un model de schimbare într-un sertar secret al biroului cu ajutorul căruia să prezinte detaliat situaţia firmei în următorii cinci ani. În condiţiile actuale acest lucru nu este posibil, şi putem afirma cu siguranţă: "Nu există un plan pentru forma finală a organizaţiei. Nimeni nu ştie cum va arăta firma peste 3 sau 4 ani, îi dăm formă pe măsură ce înaintăm. Nu ştim încă sigur care va avea succes, aşa încât e firesc să fim confuzi. Nu putem să facem altceva decît să acţionăm pe măsură ce se produc transformările." După cum am menţionat mai sus, este necesară o schimbare a mentalităţii, astfel încât orice manager să fie încurajat să se considere lider cu drepturi depline, având rolul de a coordona o parte din resursele organizaţiei, fiind capabil să contribuie la planificarea strategică. Vechiul tip de strategie s-a epuizat moral. Abordarea pragmatică este la mare cinste: ea acordă o importantă deosebită metodei gestionării lichidităţilor şi fluxului de numerar, ca modalitate de creare a flexibilităţii organizaţiilor ce le permite să îşi exploateze rapid oportunităţile de piaţă. Astfel concluzia finală ar fi că managerii de toate nivelele trebuie să identifice şi să planifice schimbările şi să elaboreze un program de schimbare solid şi bazat pe obiective concrete.