Articolul conține o analiză calitativă a studiilor de caz și a discursurilor, abordate la Conferința internațională NEPC „Culorile primare ale educației”, nr.3, dedicată problematicii leadership-ului educațional, care a avut loc la începutul anului 2018, în Croația. Participând în calitate de membru al Rețelei Centrelor de Politici Educaționale/NEPC, cu sediul la Zagreb, care include 28 de organizații din 19 țări, 3 regiuni, cu motto-ul: Explorează, participă, schimbă [1] – am beneficiat de interacțiuni academice pe marginea chestiunilor legate de conducerea școlii, care reprezintă o problemă firească, iar continuarea explorării strategice a subiectului în ultimii trei ani demonstrează puterea mare și rolul important al principiilor de guvernare școlară, precum și lipsa suportului profesional disponibil pentru lideri, în unele țări, și tendința de confundare a conducerii cu managementul – nu numai de liderii formali, ci și de personalul școlilor sau chiar de unii factori de decizie. Participarea la luarea deciziilor este cel mai important aspect vizibil al leadership-ului școlar, pe dimensiunile de influență ți interacțiuni sociale, printre factorii care facilitează leadership-ul distributiv fiind eforturile directorului de încurajare a inițiativei și a dezvoltării profesionale, relațiile de consultare și colaborare, asigurarea unor resurse organizaționale și culturale. Deprofesionalizarea managerială din contextul suedez, de exemplu, în care profesorii sunt doar executori fideli ai indicațiilor directorului, urmează a fi înlocuită cu reprofesionalizarea, care insistă pe participare, implicare. Din aceste premise, conferința a avut ca scop evidențierea unor politici, practici avansate, care pot sprijini mai bine conducerea eficientă și incluzivă, în școli. Provocările leadership-ului educațional la etapa actuală sunt multiple, inclusiv cele ce țin de aspectele conotative, de antiteza lider carismatic – lider democrat, ce promovează participarea și extinderea incluziunii întregii echipe în procesul de conducere; dependența liderilor de schimbările din politică, leadership-ul și combaterea corupției; discrepanțele dintre legi, dintre teorii și practici, dar și necesitatea unor cercetări avansate în domeniul leadership-ului, ca politică nouă, dar de mare perspectivă, în domeniul educației. Discursul cercetătoarei de la Universitatea din Fribourg, Elveția, a subliniat că, din păcate, și la etapa actuală, cercetările generale despre leadership se intersectează puțin cu studiile din educație, la nivel internațional. Perspectivele guvernamentale în schimbarea politicilor în sectorul de leadership își propun o revoluție, chiar dacă în Elveția Legea educației din 1895 a fost schimbată doar în 2005 și abia acum se prevăd patru ani de pregătire specifică a directorului, el obținând mandatul pe 5 ani, prin concurs transparent, accentele de bază în exercitarea funcției fiind puse pe: responsabilitate, eficiență și autonomie [apud 1]. Studiul de caz, dezbătut în baza experiențelor din Azerbaidjan, ne-a descoperit date curioase despre numirea directorului, mai mult prin relații, dar care trebuie să realizeze democratizarea școlii prin implementarea calitativă a reformelor inițiate cu partenerii de dezvoltare, inclusiv cu Banca Mondială. O altă întrebare vitală pentru evoluția leadership-ului în contextul azer, dar și pentru toate țările, este: Cât de sensibili sunt liderii să își edifice o comunitate școlară matură, din punct de vedere digital? Or, vizibilitatea școlii în Internet este o condiție a unui leadership performant și distributiv, ca indicator de eficiență a acestuia [apud 1]. Dr. David Frost, liderul reputat al conceptului de Teacher Leadership (TL), de la Universitatea din Cambridge, a provocat dezbateri în jurul abordării leadership-ului la nivelul fiecărui cadru didactic, care se lansează în proiecte de dezvoltare (profesională și/sau personală), plasând acest lucru în agendă și edificând un proces de cunoaștere prin colectarea ideilor, cu mici comunități de învățare create în jurul lor, se scriu, apoi, istorii narative motivaționale, se facilitează procesul de învățare prin aplicarea de diverse instrumente de cercetare: chestionare, fișe de observare, de consultare, dovezi etc. Argumentele forte în favoarea extinderii TL fiind îmbunătățirea profesionalismului cadrelor didactice, optimizarea eficienței școlii, sprijinirea reformelor educaționale, construirea unor stiluri de viață democratică, de relaționare colegială, promovarea înțelegerii interculturale, dar și emanciparea profesorului și a școlii, în general [3]. Un alt studiu de caz a vizat situația din Kazahstan, unde se atestă un statut social foarte scăzut al cadrului didactic, 130 $ fiind salariul mediu. În sistemul de republică prezidențială, autocratică, profesorii, supravegheați de manager/lider politic, lucrează gratis la alegeri, iar oricând președintele are o inițiativă, ei merg din localitate în localitate și explică ideologia lui. O data la 5 ani este obligatorie formarea continuă a cadrelor, în condițiile unei autonomii foarte reduse a școlii. Aici TL s-a aplicat în școli de elită, unde profesorii sunt puțin mai emancipați. Vocea profesorilor totuși nu este deloc auzită, nu există educația civică în școli, nici rețele profesionale, societatea civilă fiind foarte limitată în cooperarea cu autoritățile. Profesorii au o sarcină de muncă foarte mare, trecând toți la predarea în trei limbi: kazahă, rusă și engleză [1]. În Macedonia, implementarea TL s-a produs prin „Readers are leaders” (cititorii sunt lideri) – proiect în care profesorii și-au elaborat propriile proiecte, în baza cărora au creat mici comunități de învățare, deplasând accentele de la simpli furnizori de curriculum la cocreatori de cunoștințe, dezvoltându-și sau redefinindu-și, deseori, identitatea profesională, elaborând un discurs reflexiv despre procesul de învățare, sporindu-și încrederea în evoluția și în prestația lor. În Palestina, s-a început implementarea TL cu acceptul directorului, evidențiind rolul transformativ al acestuia, de împuternicire și de perfecționare continuă. Profesorii creează cunoștințe și fac schimbarea, dar după aceea devin mai emancipați și agenți ai schimbării în societate. Lucrul în proiecte este foarte util și adecvat pentru TL, vocea profesorilor devenind auzită. Managerul trebuie inclus în comunitățile de învățare create de profesori, dar și el poate avea propriul proiect și comunitatea mică de învățare în jurul lui, acesta fiind și elementul de noutate, dar și un mod de a se asigura sustenabilitatea. TL este un element al societății deschise, în care comunitățile de învățare devin spații/oportunități comune pentru creșterea profesionalismului, rolul de facilitator în formări fiind mai mare decât cel de trainer [Cf.1]. Leadership-ul educațional și integritatea în sistemul de învățământ a fost titlul unui proiect complex din universitățile bulgare, care a cercetat și a sensibilizat mediul academic vizavi de accidentele ilicite din educație: îndrumarea suplimentară (meditațiile) private necorespunzătoare, politizarea educației, recunoașterea imediată a succesului, favoritismul în accederea la studii doctorale și obținerea doctoratului, deturnarea fondurilor, frauda în achizițiile publice, acreditarea și fraudarea licențelor, top liderii și sprijinul corupției în educație etc. [2]. Limite sensibile în promovarea leadership-ului rămân distanța de putere, care, de pildă, este mult mai mare în țările ex-socialiste ca în Olanda, deși aici individualismul este foarte dezvoltat; masculinitatea profesiei de manager/lider educațional, sarcinile ambigue, relațiile neclare, proceduri care nu funcționează etc. Respectiv, se recomandă: sarcini/obiective clare de muncă împreună, relații de încredere, dar și dezvoltarea conținutului politicilor, a participării și responsabilității, pista rapidă axându-se pe formularea problemelor de politică, analiza opțiunilor, definirea politicilor și aplicarea lor eficientă. În concluzie, susținem se merită a sprijini leadership-ul în școlile noastre, a promova liderii care sporesc calitatea educației, eficientizează și democratizează școala și, să nu uităm a ne pune cât mai des cruciala întrebare: Sunt copiii și profesorii fericiți în școli, când învață și muncesc cot la cot cu liderii lor?