Oamenii pot schimba viitorul instituției conștientizând rolul lor în echipă, contribuind cu doze de entuziasm și valoare adăugată. Calitatea de a lucra împreună pe aceeași lungime de undă își are rădăcini în cultura instituțională. Unii consideră că elementele culturii (regulile, politicile) sunt niște presiuni asupra dezvoltării individuale, alții – o matrice a succesului. Tacticile aplicate se intersectează inerent și implicit cu identitatea instituției infodocumentare. Mai există și corelația dintre motivația financiară și cea a satisfacerii în muncă. Întâlnim persoane pentru care este mai importantă afirmarea profesională decât aspectul financiar. Ei își dedică timpul și efortul pentru reușitele instituționale. În mai multe situații sunt confundați cu brandul serviciului. Unitatea instituțională poate fi realizată, dar nu e ușor. Armonia în ansamblu se creează prin depășirea în mod constant a lucrurilor inutile și prin angajament. Potrivit studiilor, aceasta este calitatea gândirii colective care, în cele din urmă, determină performanța întregului grup de lucru. Gândirea colectivă poate fi comparată cu păsările aflate în zbor. Cunoaștem că stolul de păsări este în forma literei „V”. Această formă permite comunicarea între păsări, asigură ajutorul reciproc în caz de necesitate, ajută păsările să-și conserve energia – conform estimărilor, păsărilor care zboară în spatele altor păsări în cadrul formaţiei consumă cu 10%-14% mai puţină energie decât cele care zboară în faţă. Zborul sincronizat reflectă înțelegerea rolului fiecărei păsări în stol pentru a ajunge la destinație. Este un exemplu de management reușit direcționat spre rezultate, unde obiectivele sunt clar definite și detaliate. Orientarea spre echipă permite consolidarea membrilor, câștigând încredere și vizibilitate publică. Succesul este garantat în cazul explicării clare a sarcinilor, cu repartizarea rolurilor axate pe rezultat. Această abordare elimină barierele și asigură calitatea totală. La rândul său, manualul calității (politicile, regulile, instrucțiunile, strategia) este un suport considerabil în realizarea lucrurilor bune, care pot fi măsurate prin indicatorii de impact. Dar există în cadrul organizațiilor și subculturi care aleatoriu respectă fundamentul juridic, afirmându-se printr-un comportament cu afinități. Fenomenul dat își are rădăcini în constituirea comunităților umane, în organizarea colectivă a oamenilor. Este unul bun pentru a cunoaște „suflul” instituției sau o altă fațetă a faptelor, acțiunilor prin care se gravitează crearea mediului unde se vor depune eforturi pentru a place cuiva. Capcana favorismului diminuează munca executată bine, care, la rândul său, demotivează oamenii competenți. Apare indiferența, absenteismul și dispare entuziasmul. Culturile instituționale puternice se bazează pe persoanele care doresc să aducă beneficii reale, punându-se accentul pe abilități, responsabilități și gândire axată pe rezultate. Pentru a învăța și a merge mai departe este nevoie atât de flexibilitate, cât și de lucru asupra sinelui în vederea dezvoltării identității. În constituirea grupului de lucru sau a echipei trebuie să se țină cont de personalul implicat. Recunoaștem că este complicat, dar finalitatea sau produsul are o conotație majoră. De aceea se recomandă a avea mai multă încredere în oamenii care recunosc obstacolele și care propun soluții sau un plan pentru rezolvarea erorilor, a aprecia eforturile celor care au contribuit. Inerent și implicit, fiecare dorește să aibă un statut ierarhic în instituția sa, dar identitatea socială depinde de trei componente independente: dominare, liderism și independență. În unele organizații componentele date coincid sau se realizează concomitent. Totuși, conducerea și independența, puterea și vizibilitatea sunt lucruri diferite. Oamenii aleg un comportament sau altul pentru a-și satisface nevoia de a se muta predominant într-unul din cele trei scale ierarhice. Pentru unii în primul rând sunt banii, urmaţi de abilitatea de a comanda, iar independența e a treia prioritate. Comun pentru toți este identificarea socială – apartenența la o comunitate, echipă.  Stilul de gândire al personalului este important în procesul de asigurare a calității și necesită o abordare esențială [1, p.30]. Astfel, persoanele care pun accentul pe:  idei: cercetează și generează noi idei;  proces: proiectează, elaborează sisteme eficiente;  acțiune: motivează oamenii spre activități și dezvoltare;  relații: formează relațiile interumane. Aceste stiluri de gândire se caracterizează prin detalii și categorii distinse, incluzând de asemenea și rolurile în cadrul echipei și/sau al instituției:  Expertul analizează obiectiv și înțelege global procesul/sarcina/impactul.  Optimizatorul are grijă de productivitatea și eficiența muncii oamenilor, de dezvoltarea consistentă a proceselor.  Producătorul realizează munca în corelația timp, cantitate și calitate.  Mentorul dezvoltă oamenii și descoperă potențialul lor. Cunoașterea stilurilor de gândire servește drept instrument util în procesul de decizie în bibliotecile orientate către resursa umană, axate pe managementul pe rezultate și realmente adaugă valoare în sistemul de calitate totală. Culturii instituționale dăunează atitudinea negativă a angajaților. Studiile arată că emoțiile negative sunt foarte similare cu răceala – acestea sunt contagioase, se răspândesc rapid, iar riscul de a deveni un purtător de imagine „toxică” este mare. La rândul lor, activele intangibile sunt considerate și „softul” infrastructurii organizaționale. Aici contribuțiile și eforturile oamenilor sunt diferențiate în corelație cu randamentul depus. Impactul direct depinde de nivelul de angajament al personalului:   Practicul este atent la detalii, fixează erorile şi barierele pentru a nu fi repetate, preocuparea spre lucrurile făcute bine la început prevalează.   Necesarul face cel mai bine un proces, este expert într-un domeniu.   Nerăbdătorul este în căutarea ideilor și aplicarea lor imediată, caută inovații și aplică schimbarea. Succesul reciproc constă în stabilirea de relații care reprezintă valoarea generată de instituție per ansamblu. Capitalul intelectual deseori este analizat prin prisma indicatorilor relaționali: utilizatori per bibliotecar, împrumut per bibliotecar, cheltuieli per bibliotecar etc., dar mai puțin prin studii comprehensive ale cunoștințelor, competențelor, relațiilor. O provocare la acțiune este aplicarea Monitorului Capitalului Uman, care combină o gamă de măsurători ai activului uman (aliniere la valori, atitudini, comportament, cunoștințe, contribuții etc.) [2, p.61; 207-211]. Cu cât oamenii sunt mai bine apreciați și tratați, cu atât instituția prosperă. Dar să nu uităm de etica relațiilor. Chiar dacă avem oameni generatori de valoare adăugată, dar un climat psihologic tensionat, riscăm să creăm entități inadecvate misiunii. Orientarea spre resursa umană cuprinde următoarele elemente: tendința spre performanță și calitate, educarea și formarea angajaților, bunăstarea și satisfacerea angajaților. Elementele furnizează idei pentru politicile instituționale concentrate pe îmbunătățirea continuă, creșterea eficacității instituționale și pe învățarea continuă. Abordările menționate sunt importante pentru instituțiile infodocumentare, care treptat sunt aplicate. Rezultate și succese pot fi obținute dacă membrii echipei au:I. Scopuri comune = interesele fiecărui angajat + interesele instituției.  II. Roluri interconectate = fiecare membru al echipei își are rolul său + interacțiune, susținere și ajutor. Toată lumea ar trebui să înțeleagă în mod clar relația de personal, de echipă și rolurile organizatorice. Singur nu poți câștiga cursa – o victorie poate fi realizată cu condiția că participanții îşi vor îndeplini perfect rolul.  III. Actualizări = analiza lucrurilor făcute + compararea cu modelul ideal.  Astfel, putem concluziona argumentat faptul că oamenii sunt veriga prioritară în sinergia instituțională. Ei trebuie considerați ca valoare, ca active intangibile, și nu ca resurse și costuri. Ei sunt cei care determină valoarea.